Diseño de servicios, innovar creando valor para el cliente

El siglo pasado se caracterizó por un auge sin precedentes del sector industrial, que alcanzó su mayoría de edad y se convirtió por derecho propio en la locomotora que tiraba de la economía… sin embargo, las últimas décadas del siglo pasado y la primera de éste han visto el crecimiento y consolidación del sector terciario/servicios como el nuevo motor de la sociedad, representando (con variaciones por países, por supuesto) la parte mayoritaria de la tarta de la actividad económica… lo que se ha dado en llamar la sociedad de la información y los servicios.

Sin embargo, y por esquizofrénico que pueda parecer, la realidad es que seguimos aplicando esos caducos principios industriales a la gran mayoría de nuestros planteamientos de gestión, desde los relacionados con el trato de personas (no recursos, como dictan los planteamientos tayloristas) hasta los relacionados a cómo plantear un servicio… lo que acaba convirtiéndolos en commodities.

Al final, o eres diferente, o eres barato (Guy Kawasaki)

Es en éste último punto donde quería centrar el foco del artículo. Creo que ha llegado el momento de dejar de plantearnos la innovación sólo en las capas tradicionales (proceso, producto…etc) y poner el acento en cómo se diseñan, construyen y ejecutan los servicios.

La disciplina sobre la que vamos a intentar arrojar algo de luz (y a la vez desmitificar, ya que está rodeada de una aura a partes iguales de glamour y misterio) es el diseño de servicios (service design). A expensas de entrar en detalle más adelante, creo que la mejor explicación sobre qué es el service design viene de Marc Fonteijn:

“Imagina 2 cafeterías, una pegada a la otra. Ambas venden exactamente el mismo café al mismo precio. Lo que hace que una de ellas está llena y la otra vacía es el diseño de servicios”

La disciplina del “service design” pone a nuestra disposición un número nada despreciable de herramientas para entender cómo es la relación con el usuario del servicio, la evolución de la experiencia del cliente a lo largo de la interacción con nuestra organización y cómo se pretende dar respuesta a los problemas identificados en la misma… y sobre todo, como diseñarla de una forma estructurada y razonablemente predecible. Es un sutil pero importante cambio de filosofía: la base del proceso, y donde entraña su poder, es pasar de diseñar el servicio desde el punto de la compañía, basado muchas veces en suposiciones, para hacer un diseño de servicio centrado en el usuario, entendiendo e integrando su comportamiento, necesidades y motivaciones… además de la coreografía de procesos que componen el servicio, entendiéndolos como un todo.

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS

No se trata pues de gestionar intangibles (aunque obviamente son una parte de la ecuación), sino de estudiar, identificar y comprender los puntos de interacción con el cliente (los denominadostouchpoints) y diseñar/mejorar el servicio para que éste sea lo más eficiente posible, relevante y adaptado a las necesidades del cliente, a la vez que sólo se mantienen las actividades que realmente aportanvalor.

Otro de los aspectos que creo son absolutamente diferenciales de éste planteamiento es que no se trata del típico proceso de consultoría “tradicional”, desacoplado de la realidad y cuyas conclusiones salen de estudiar un montón de cifras y entrevistar a directivos, con un profundo conocimiento de muchos temas, pero desconectados de la realidad del trato diario con el cliente. Para el diseño de servicios es básico hablar con el cliente, estudiarlo, preguntarle, observarlo, entender cómo se relaciona con el resto de actores del servicio… en definitiva, ponernos en sus zapatos y conseguir una sensación de co-propiedad del servicio que estamos diseñándo (porque no olvidemos, que el poder es del cliente, y como tal se le debe reconocer).

Así mismo, me parece especialmente interesante el enfoque al diseño de la experiencia (puesto que encaja completamente con cómo entiendo yo cualquier proceso de estrategia corporativa): no se trata de realizar una larga y sesuda planificación para hacer una gran y única implantación, sino más bien de crear un diseño de múltiples escenarios, prototipar e iterar en el diseño de servicio hasta dar con el que mejor funciona acorde a los parámetros que hemos definido… rápido, pequeño y barato

FASES EN EL PROCESO DE DISEÑAR SERVICIOS

Aunque obviamente se trata de un proceso artesanal, sí que existen una serie de planteamientos más o menos comunes. Típicamente, un proceso de diseño de servicios incorpora éstas fases:

Observar cómo los usuarios utilizan el servicio. ¿Como se relacionan con él? ¿En que situación? ¿Solos o acompañados? ¿Que hacen antes y después?.. Es mucho más que montar un focus group, ya que como sucede con el Principio de Heisenberg, la observación adultera el resultado.
Involucrar a los usuarios en el proceso, conseguir su ayuda, ideas y propuestas. ¿Quien mejor que el usuario para contarnos cuales son los puntos de mejora, las situaciones que le producen frustración o para proponernos ideas sobre qué elementos se podrían mejorar?
Diseñar el blueprint, donde analizar cómo se entrega el servicio, cómo se relacionan los actores, dónde se entrega el valor…etc (más adelante hablaremos de esta herramienta, básica para elservice design).
Analizar la calidad, no sólo a través de los usuarios sino del uso de otros parámetros (costo-efectividad, posibilidades de mejora..). Los usuarios como fuente única de innovación pueden ser engañosos (no es lo mismo lo que dicen necesitar que lo que de verdad necesitan – observación vs. escuha).
Desarrollar y crear un mapa de ideas con las posibilidades de mejora identificadas. Es importante crear una herramienta compartida sobre la que trabajar las ideas, que nos permita relacionar conceptos, propuestas…etc.
Prototipar el nuevo servicio. Hay múltiples formas de probar el servicio, pero el objetivo final es fallar barato y conseguir el servicio mejor alineado con los parámetros establecidos tras varias iteraciones
Crear una caja de herramientas, para que el trabajo realizado no sólo se quede en un proyecto de mejora aislado, sino que se convierta en parte integral de los procesos de la empresa.

Otra forma de verlo es a través de la metodología AT-ONE (descrita en el libro “This is Service Desgin”, la referencia sobre el tema a día de hoy), y que habla de los 5 elementos que deben ser cubiertos al diseñar un servicio. La idea es partir de un problema planteado por el cliente, para ir un poco más allá y descubrir los problemas raíz que han llevado a la demansda/problema expresado por el cliente:

Actores
TouchPoints

Oferta
Necesidades
Experiencia

HERRAMIENTAS

Como ya hemos visto, una de las herramientas con las que más se suele trabajar es el blueprint, que pretende modelizar las características del servicio, sus interacciones (touchpoints), cómo se siente el usuario al interactuar con el servicio (difícil de medir pero clave).

Éste tipo de técnicas tienen un enlace absolutamente cercano con el design thinking, que suele actuar a modo de “pegamento” que une múltiples disciplinas, y matiza/aprovecha herramientas heredadas de éste, como por ejemplo:

Si te interesan las herramientas de diseño de servicios, te dejo una tremenda recopilación de herramientas para el diseño de servicios. Espero haber conseguido despertar tu interés sobre esta apasionante materia… Si quieres seguir leyendo sobre ella, a continuación te dejo unos cuentos enlaces que espero te sean útiles, y sin duda te recomiendo el libro “This is Service Design” (encontrarás lareferencia en la Biblioteca).

El autor de esta entrada / articulo es :

Diseño de servicios, innovar creando valor para el cliente

de El Blog de Javier Megias Terol de jmegias

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HA ENTRADO EN el BLOG/ARCHIVO de VRedondoF. Soy un EMPRESARIO JUBILADO que me limito al ARCHIVO de lo que me voy encontrando "EN LA NUBE" y me parece interesante. Lo intento hacer de una forma ordenada/organizada mediante los blogs gratuitos de Blogger. Utilizo el sistema COPIAR/PEGAR, luego lo archivo. ( Solo lo INTERESANTE según mi criterio). Tengo una serie de familiares/ amigos/ conocidos (yo le llamo "LA PEÑA") que me animan a que se los archive para leerlo ellos después. Los artículos que COPIO Y PEGO EN MI ARCHIVO o RECOPILACIÓN (cada uno que le llame como quiera) , contienen opiniones con las que yo puedo o no, estar de acuerdo. Cuando incorporo MI OPINION, la identifico CLARAMENTE, con la unica pretension de DIFERENCIARLA del articulo original.

Mi correo electronico es vredondof(arroba)gmail.com por si quieres que publique algo o hacer algun comentario.

Soy una PYME. Fabrico y vendo marcos para cuadros

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Soy en empresario tradicional. Fabrico, en una pequeña fábrica que heredé de mi padre, marcos para cuadros que vendo a tiendas especializadas que los usan cuando venden un cuadro. Facturo 550.000 Euros, tengo 12 empleados y la crisis me está dando fuerte.

¿Que hago? Este año voy a vender un 20% menos y la rentabilidad va a ser minúscula sino pierdo algo porque tengo varios clientes a punto de cerrar con deudas que no se si voy a cobrar.

Mi hijo me ha hablado mucho de Internet y, aunque no tengo ni idea, empiezo a creer que vender globalmente puede cambiar mi negocio. A través de mi hijo contrato a un amigo suyo que es un gran especialista en Internet -ha estudiado teleco y lleva ganándose la vida haciendo páginas Web toda la carrera- le explico mi problema y le digo que estoy dispuesto a darle una participación en todo el negocio que me consiga fuera de España. Mi hijo, con su amigo, está dispuesto a asumir el reto.

Lo primero que hace es crearnos una página Web -interactiva y divertida con muchas muestras de las aplicaciones de nuestros marcos en cuadros de artistas más o menos conocidos- La web está en 4 idiomas: Español, Inglés, Chino y Japonés y permite hacer pedidos mínimos de 500 Euros -la cifra que consideramos idónea para el envíio a cualquier parte del mundo sin que el transporte se convierta en un impedimento insalvable-.

Mi nuevo socio para el negocio online, contrata a una japonesa, una china y una inglesa para que nos echen una mano, ya que opina que las mujeres entienden mejor al cliente. Llega a una acuerdo con un par de Universidades que le dan acceso a este tipo de nacionalidades de manera gratuita ya que se trata de gente que viene a España con una beca y solo quieren trabajar para conseguir curriculum y aprender algo nuevo -cosa que mi nuevo socio les vende fenomenalmente bien-

Solo tengo que invertir en sus puestos de trabajo y darles 200 Euros de bonos para comer donde quieran. Además les pago un incentivo de 150 Euros para el transporte y otro por ventas de hasta el 3% sobre lo que vendan en sus países de origen.

Mi socio les encarga primero una búsqueda en cada uno de sus países de los blogs que hablen de arte y sobre todo de cuadros al mismo tiempo que buscan en Twitter cualquier conversación sobre el tema en los mismos. Su trabajo consiste en contactarles, hacer que hablen de la importancia del marco en un buen cuadro y que les den acceso a galerías de arte en sus países de origen para tomar contacto directo con ellas.

En la página Web se crea una selección de Galerías de Arte del mundo que utilizan nuestros marcos a las que se le van añadiendo cualquiera que empiece a comprarnos. El objetivo es, en dos años, vender más fuera de España que dentro.

Durante el nuevo desarrollo de negocio nos damos cuenta que, en la India, es posible conseguir marcos como los nuestros pero mucho más baratos lo que, aprovechando una ocasión que se nos presenta, nos hace decidir vender la fábrica y pasar toda la fabricación a la India.

En 3 años hemos creado una PYME global que vende, sobre todo, en China y Japón, que ya tiene 30 empleados y una facturación de 3 millones de Euros y fabrica todo en la India.

Lo siento, pero eso es el mundo ya del presente y el que siga como si nada...se la va a pegar...

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El AUTOR de este articulo es :

Soy una PYME. Fabrico y vendo marcos para cuadros

de Rodolfo Carpintier Santana

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Cuando incorporo MI OPINION, la identifico CLARAMENTE,

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Avon llama a su puerta, vendiendo libros

David Hall McConnell fue el creador de una empresa denominada California Perfume Company, que más tarde acabaría siendo Avon Products. Ya saben, la famosa empresa de venta de perfumes “puerta a puerta”, con su eslogan mítico: “Avon llama a su puerta”.

McConnell era en realidad un vendedor de enciclopedias. De cuando había hombres que iban de pueblo en pueblo y de casa en casa con la ardua y bonita misión de que no hubiera un hogar sin enciclopedia. Que no quedara un niño en la escuela sin acceso a la mejor base de consulta en casa. ¡Y actualizada hasta anteayer!, como quien dice.

Por el día vendía libros y por la noche (es un decir) fabricaba en su casa sus propios perfumes, que regalaba para romper el hielo a las amables amas de casa que abrían sus puertas y así allanar el camino de los libros hacia las estanterías del salón de aquellos hogares.

Llegó un momento en que McConnell se dio cuenta de que el perfume que regalaba tenía más éxito que los libros y abandonó estos para dedicarse por completo al mundo de la perfumería. Por supuesto, parte de su éxito radicó en la adaptación del modelo de venta de libros, puerta a puerta, al mundo de las fragancias. Y también fue hábil al reconocer que las mujeres tenían mucho más éxito como vendedoras con aquel producto y aquel método de venta. Y de ahí, al éxito en la década de los 20 del siglo pasado.

Si te gusta Curistoria y quieres apoyar el trabajo que hay detrás, por favor, vótanos en los premios Bitácoras.com. Gracias.

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Avon llama a su puerta, vendiendo libros

de Curistoria de Vitike

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¿ADÓNDE FUERON LOS AMOS DEL LADRILLO?

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Se los tragó la tierra

Fueron los grandes promotores del 'boom' del ladrillo. Otrora admirados y opulentos, cubrieron España de cemento y deudas. Ahora, con el país hundido por el pinchazo de la burbuja inmobiliaria, han desaparecido del mapa. Este es el relato de sus vidas actuales

Algunos miembros del selecto club que formaban los nuevos príncipes de las finanzas, hombres sin pedigrí en el parqué que se habían vuelto muy avariciosos gracias a las enormes plusvalías obtenidas con el boom inmobiliario, pensaron aquel martes negro que solo se trataba de un susto, que el intrépido Enrique Bañuelos había llegado demasiado lejos y el mercado le estaba dando un toque de atención. Aquel 24 de abril de 2007, Astroc, la compañía de Bañuelos, se desploma en bolsa y ejerce un efecto contagio sobre las cotizaciones de las principales inmobiliarias. Pero el suceso no parecía ir más allá. Aquel día nadie hablaba todavía de crisis inmobiliaria, sino de ralentización. Es decir, seguía siendo un buen momento para seguir de compras. Para seguir gastando miles de millones de euros. "Había que bailar mientras sonara la música", explica un testigo de aquellos días.

Cuatro años y 200 días después de aquel martes negro, a los protagonistas de los años dorados del mercado inmobiliario se los ha tragado la tierra. No hay música sino silencio a su alrededor. Se esconden detrás de abogados o agencias de comunicación, expertas en el arte de no decir la verdad con buenas palabras, sin que se note demasiado. No aceptan entrevistas. No acuden a ningún acto social. No aparecen en reuniones sectoriales, ni están en condiciones de dar conferencias en escuelas de negocio. Algunos se debaten en la dura lucha por salvar su patrimonio personal y han vendido sus yates o sus jets, los dos signos externos que caracterizaron una forma de hacer negocio en España a base de suelo, cemento y unas grandes dosis de ambición. "¿Cómo le digo ahora a mi mujer que ya no podrá usar el avión para ir de compras a Milán?", le confesó uno de ellos a su abogado antes de tomar tan fatal decisión.

Aquel martes negro de abril de 2007, la cotización de Astroc cayó un 37,23% y provocó una reacción en cadena que no tardaría mucho en dejar secuelas. En diez días, el valor estrella de la bolsa española, cuya cotización había llegado a multiplicarse por 1.000, se desplomó un 63%. Así que fue algo más que un susto. Algunos bautizaron ese hecho como castatroc haciendo un juego de palabras: las acciones de Astroc habían pasado de valer 6 a valer 70, para luego hundirse a precios inferiores a los dos euros. La ruina. Ante las primeras señales de alarma que cundieron aquella jornada, el gobernador del Banco de España, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, se limitó a explicar que se trataba de simples correcciones del mercado y que la desaceleración del sector inmobiliario sería "suave y gradual". La calidad de los pronósticos de Ordóñez no ha cambiado en todo este tiempo. Lo que hubo no fue una desaceleración. Fue un derrumbe.

Astroc no era la mayor empresa inmobiliaria, pero se había convertido en un símbolo. Nació y creció en los años de expansión. Era hija de la pujanza del sector. Era una empresa de aspecto moderno en manos de un empresario joven y dinámico, desconocido por las grandes familias, capaz de llevar la palabra del sector a la quinta avenida. Bañuelos tenía algo que a sus competidores les faltaba, un aire nuevo, un don de gentes inigualable y un buen dominio de la imagen: organizó una paella para 25.000 comensales en Central Park para darse a conocer en Nueva York. Sabía comportarse en cualquier ambiente, podía hablar durante horas (aunque fuera de sí mismo), mostraba un espíritu arrollador para los negocios y una confianza ciega en sus posibilidades: "A mí me dejan desnudo en Central Park y en 24 horas estoy paseándome por la Quinta Avenida en una limusina", llegó a decir. Esa frase todavía la recuerdan hoy los ejecutivos que la escucharon hace cinco años. Bañuelos llegó a captar para sus inversiones a algunos de los grandes empresarios españoles, como fue el caso de Amancio Ortega, el dueño de Inditex. Tres meses después de aquel susto, Enrique Bañuelos dimitió como presidente de Astroc. Fue el primero en caer.

Alguien le traicionó. Alguien vendió dos millones de acciones en un momento muy delicado y contribuyó al hundimiento de Astroc. ¿Quién? Sobre la identidad de ese traidor se han divulgado muchas teorías y ninguna prueba, pero lo cierto es que los grandes del sector no se extrañaron con lo sucedido: para llegar hasta donde habían llegado conocieron muchas traiciones y muchos engaños. Llegar a lo más alto del sector inmobiliario no ha sido un camino limpio para nadie. De hecho, todas las compras y ventas realizadas en los años de la fiebre del oro (del 2003 al 2006) han dejado secuelas en los tribunales, algunas de ellas todavía sin resolver. La traición y el engaño forman parte del negocio, como ha quedado en evidencia en el último episodio conocido.

Hace unas semanas, Luis del Rivero llegó a su despacho pensando que lo tenía todo cerrado para hacerse fuerte en la presidencia de la constructora Sacyr Vallehermoso y, a partir de su acuerdo con la petrolera mexicana Pemex, ejecutar el asalto final a Repsol. Sus socios, incluido quien había sido su mano derecha y fundador de la compañía, Manuel Manrique, estaban con él. Eso pensaba. Pero Manrique cambió de opinión en el último momento y ahora ocupa su cargo. ¿Traición? La versión real de lo sucedido está aun por conocer porque había asuntos pendientes entre los principales accionistas de Sacyr-Vallehermoso a cuenta del pasado.

El mérito de Luis del Rivero había sido diversificar su empresa antes de que llegara el cambio de ciclo: primero intentó un asalto al BBVA y, cuando fracasó, puso el punto de mira en Repsol. Entre medias, Luis del Rivero fue protagonista de muchas conspiraciones en una época donde todo era susceptible de comprarse o venderse. Repsol terminó siendo su salvavidas.

A diferencia de Enrique Bañuelos, Luis del Rivero no parecía tener una doble cara. Se le ha considerado siempre como un personaje poco comunicativo y autoritario. Nadie le recuerda como un ejecutivo amable. Pero fue el único de aquella generación que parecía capaz de sobrevivir a la crisis. El único que ha permanecido al mando de una empresa y podía mirarle a la cara a los bancos.

Entre la traición a Bañuelos y la sufrida por Luis del Rivero han pasado cuatro años y 200 días de pesadilla. Entre Bañuelos (que ha iniciado una nueva vida en Brasil en el sector agroindustrial) y Luis del Rivero, solo han sobrevivido aquellos que supieron vender y retirarse antes de tiempo; es decir, los que ya no están en el negocio, como Manuel Jové, expropietario de Fadesa y ahora accionista del BBVA. O Mario Losantos, expropietario de Riofisa. La mayoría de los que se quedaron vive en libertad condicional: son los bancos quienes dictan sus movimientos.

Luis Portillo es uno de ellos. Un año después de la caída de Bañuelos, hubo de presentar su dimisión como presidente de Colonial, justo cuando se había convertido en uno de los grandes a fuerza de adquisiciones que parecían contradecir la lógica. El pez chico se come al grande endeudándose hasta las cejas. Ese era el estilo de Portillo, quien pareció cambiar de modales desde que dejó su hábitat natural, los alrededores de Sevilla. Si Bañuelos fue el exponente de la escuela valenciana (donde se creó la figura del agente urbanizador que podía poner en marcha complejos residenciales sin ser propietario del suelo), Portillo era de la andaluza, donde las recalificaciones se gestionaban en estrecha colaboración con los poderes municipales. Portillo es un personaje clásico: empezó desde abajo, hijo de albañil, para dedicarse a las reformas de inmuebles. Un hombre muy apegado al terreno, sin cultura pero con un olfato natural para el negocio del suelo. Esa era su virtud y eso le permitió grandes ganancias con un estilo de especulación ortodoxo.

Portillo cambió cuando salió de su territorio. Comenzó a visitar Madrid. Se hizo asiduo cliente del AVE. Tenía excedente de recursos y quería comprar. Adquirió participaciones en bancos como el Santander y el BBVA e hizo un primer asalto a la inmobiliaria Metrovacesa. Terminó comprando Inmocaral, lo que le permitió compartir accionariado con figuras relevantes del establishment empresarial, caso de Amancio Ortega, Alicia Koplowitz o Joaquín Rivero. Después de Inmocaral intentó una opa a Colonial, una empresa tres veces más grande, de la que pudo obtener su control. Junto a su asalto a Colonial, logró comprar un paquete del 15% de FCC y la adquisición de Riofisa. En apenas un año, entre 2006 y el susto del 24 de abril de 2007, Luis Portillo había gastado en compras 4.000 millones de euros. Para entonces, algunos de los hábitos de Luis Portillo habían cambiado.

Ya no era un personaje tan natural. Tan rústico, como le veían en Madrid. Le había echado el ojo a un avión. Había adquirido un colegio privado como consecuencia de unas discrepancias entre su esposa y el director del centro, por un asunto relacionado con los estudios de una de sus hijas: nada más comprarlo, despidió al director. En presencia de unos ejecutivos amenazó al gerente de un hotel con comprar el inmueble y despedir a los trabajadores simplemente porque el personal del establecimiento no le atendió su petición de bebidas a altas horas de la noche, según un testigo del incidente. Ese era el nuevo Portillo.

En diciembre de 2007, Luis Portillo dimitía como presidente de Colonial. Había pasado menos de un año desde que se mostraba capaz de comprar cualquier cosa. Colonial debía 10.000 millones de euros. La acción se había desplomado y pasaba a valer menos de un euro, señal de un final próximo.

Juan José Brugera pasaba a ocupar la presidencia de Colonial, un cargo que ya desempeñó antes de que llegara Portillo. Ese viaje de ida y vuelta tiene su explicación: Colonial era propiedad de La Caixa antes de que los inversores privados entraran en su capital. Tras el paréntesis de Portillo, vuelven a ser los bancos los propietarios de Colonial, principalmente el Popular (9,15%) y La Caixa (5,40%). Y ellos han decidido devolver a su puesto al antiguo gestor.

Desde entonces, Luis Portillo ha desaparecido. No viaja a Madrid. Se ha recluido en Sevilla, donde trata de salvar su patrimonio personal y gestiona algunas propiedades en su antigua zona de influencia. Su antigua empresa, Colonial, le ha puesto una demanda según la cual le pide una indemnización de 669 millones de euros bajo la acusación de que infló el precio de las compras de FCC y Riofisa. Portillo a su vez reclama más de 40 millones de euros al BBVA. En una de sus escasas declaraciones tras su dimisión, Portillo llegó a decir: "Los mismos que ahora me denuncian pusieron el dinero a mi puerta para comprar FCC o Riofisa". Portillo se refiere a los bancos y sus analistas, a los que considera traidores. Los bancos que ahora son dueños de lo que fue su empresa.

Pero este hecho no es exclusivo de Colonial. También sucedió con Metrovacesa, que llegó a ser la primera empresa inmobiliaria del país. En su origen, Metrovacesa perteneció al BBVA, antes de que hombres como Joaquín Rivero y la familia Sanahuja se disputaran su propiedad. Después de todo aquello, más del 80% del capital es ahora propiedad de los bancos.

Durante cuatro años, de 2003 a 2007, Metrovacesa fue objeto de una intensa lucha por el poder entre Joaquín Rivero y los Sanahuja, una familia de empresarios que habían hecho mucho dinero sin salir de Cataluña. Tanto Rivero como los Sanahuja poseían empresas que tenían un tamaño muy inferior al de Metrovacesa. Y curiosamente, los Sanahuja acudieron a comprar acciones (un 4%) en ayuda de Rivero ante una opa lanzada por empresarios italianos. Esa colaboración se transformó en lucha sin cuartel por el dominio de Metrovacesa. Nueva traición: los Sanahuja pasaron de tener un 4% a más de un 20% sin el conocimiento de Rivero. Esa guerra terminó en un pacto: Rivero se quedó con una empresa francesa, Gecina, y los Sanahuja pasaban a desempeñar el control de Metrovacesa.

De haber sido unos gestores prudentes y poco dados a exponerse en público, los Sanahuja también cambiaron de comportamiento. Alquilaron (o compraron) aviones para vivir entre Madrid y Barcelona. Bajo su mando, Metrovacesa emprendió una alocada carrera de compras, sobre todo en el exterior. Adquirieron la sede del HSBC en Londres por 1.600 millones de euros (que luego vendieron por 1.000), activos en Alemania por valor de 280 millones, un complejo inmobiliario en Londres junto a compromisos para levantar un complejo de oficinas diseñado por grandes arquitectos, entre ellos Norman Foster. A finales de 2007, la deuda financiera de Metrovacesa alcanzaba los 7.000 millones de euros, 14 veces su beneficio bruto de explotación.

El 26 de octubre de 2010, Román Sanahuja dejaba la presidencia de Metrovacesa. Sacresa, la empresa familiar, presentaba concurso de acreedores con una deuda de 1.800 millones. La participación de los Sanahuja en Metrovacesa no alcanza ya el 2% cuando llegó a superar el 80%. Los bancos se hicieron propietarios de la compañía.

"El problema es que la suma del crecimiento del crédito junto al incremento del precio de la vivienda hizo solvente a mucha gente", explica el experto José Luis Suárez, profesor del IESE y autor de la página profsuarez.com. "Se cometieron dos errores. Uno, crecer demasiado. En 2006, el crédito de la banca al sector de la construcción e inmobiliario creció más del 40%. Otro error fue que no se tuvo en cuenta la vulnerabilidad de muchas empresas por el excesivo endeudamiento. Y finalmente se gestionó mal la crisis. El crédito concedido al sector sumaba cerca de 430.000 millones de euros y después de cuatro años esa exposición sigue estando en 415.000. A nivel macroeconómico no se ha hecho nada. Hay que tener en cuenta que la deuda soberana en los bancos españoles está en unos 220.000 millones de euros. El problema es que el sector no puede pagar porque solo los intereses anuales deben ser algo más de 20.000 millones y no se genera cash flow para pagarlos".

Algunos analistas culpan a los bancos de lo sucedido. Y a las compañías tasadoras, algunas de ellas propiedad de esos mismos bancos. Nadie quiso ver que los activos se sobrevaloraban, que los créditos eran cada vez más arriesgados, que el mercado se había vuelto tan loco que los peces chicos se estaban comiendo a los grandes.

La actitud de los bancos tiene alguna explicación: sacaban sus beneficios de estas compras. Así sucedió con Banesto, propietaria de la inmobiliaria Urbis, cuando Rafael Santamaría llamó a su puerta. Santamaría era propietario de Reyal, una empresa que tenía la mitad de tamaño que Urbis. Pero no importaba: había crédito para todo. Y Banesto cobraba 1.600 millones por la venta del 50,27% de Reyal. Urbis había firmado un crédito sindicado de 4.000 millones con entidades como SCH, Cajamadrid y Banco de Sabadell. Rafael Santamaría declaraba por entonces que haría más compras, seguramente para el año 2007. Salir a bolsa era una forma de poner en valor la fortuna adquirida por algunos de estos personajes a lo largo de los últimos años. Adquirir tamaño para luego diversificar. Pero nada de esto ha sucedido. Reyal Urbis va por su tercera refinanciación de una deuda que asciende a 3.654 millones de euros y se ha salvado, por un cambio legislativo, de tener que entrar en disolución. Los bancos siguen determinando la actividad de la compañía, que reconoce, a través de un comunicado, que ha facturado un 46% menos por venta de pisos que hace un año. Y que esa venta ha constituido la primera fuente de ingresos del grupo.

Rafael Santamaría fue durante esos años de oro un hombre accesible a la prensa. Jugaba a los pronósticos con el sector inmobiliario (llamó normalización al principio del desplome) y era conocido en ciertos foros como el constructor amigo de José Bono, presidente del Congreso en la última legislatura. A Santamaría le gustaba filtrar noticias a los periodistas, sobre todo las relacionadas con sus competidores, y alardeó durante un tiempo de que a él no le pasaría como a Fernando Martín o a Luis Nozaleda, que se vieron obligados a presentar concurso de acreedores. Él iba a optar por refinanciar. Lleva tres refinanciaciones y no puede dar un paso sin el permiso de los bancos.

Santamaría compartió con Francisco Hernando, conocido como El Pocero, relaciones con José Bono y actividad en Castilla-La Mancha. Pero El Pocero nunca aspiró a ser un grande aun cuando se convirtiera en uno de los constructores más conocidos gracias a su megaproyecto de Seseña (Toledo), a sus cuitas con el alcalde y a ciertos aspectos de su conducta que le convertían en el hombre que mejor cuadraba con los peores aspectos del estereotipo del constructor: un hombre sin cultura, de gustos horteras. El Pocero quiso edificar algo parecido a una ciudad porque, según comentó en su autobiografía, tuvo una revelación una tarde que observaba los parajes desolados de Seseña y escuchó una voz que le dijo: "Aquí construirás una ciudad a la que le pondrás tu nombre". Así nació la ciudad residencial Francisco Hernando. La crisis dejó su proyecto a medias: vendió su yate, dejó a los bancos las viviendas vacías y se refugió bajo el manto de un jefe de prensa, el conocido periodista Alfredo Urdaci, cuya primera gestión fue la de anunciar un megaproyecto en Guinea Ecuatorial, de común acuerdo con el dictador Obiang, para construir 20.000 viviendas. Aquella promesa fue puro humo.

Pero quien le terminó poniendo rostro al hundimiento del sector fue el empresario Fernando Martín. Por varios motivos. Uno, porque adquirió una breve notoriedad cuando sustituyó en la presidencia del Real Madrid a Florentino Pérez. Sin pretenderlo, se convirtió en un personaje para los imitadores y una víctima propiciatoria de las tensiones del fútbol. Hubo de convocar elecciones y desapareció del escenario sin pena ni gloria. Como movido por el destino, a partir de entonces todos sus actos adquirieron notoriedad. Tal fue así cuando adquirió Fadesa en 2006 por 4.000 millones de euros para convertir a la nueva Martinsa-Fadesa en una de las grandes del sector. Dos años después de la compra, Martín anunciaba el mayor concurso de acreedores de España: su empresa tenía una deuda de 5.200 millones de euros.

Fernando Martín dejó las entrevistas hace tiempo. Responde por él una agencia de comunicación que señala que Martín "se ha volcado en la gestión del mayor proceso concursal de España hasta culminar su salida en marzo de 2011". La agencia califica de "relevante" que Martinsa-Fadesa "sea la única gran inmobiliaria en la que el presidente y el Consejo de Administración de hace cuatro años siguen gestionando la compañía, frente a los cambios habidos en otras grandes compañías como Metrovacesa, Reyal (de facto), Vallehermoso, Colonial o Hábitat". La alusión a Reyal tiene doble intención, porque Santamaría sigue siendo su presidente, al menos en teoría. La nota también precisa que Martinsa reclama 1.576 millones a los anteriores dueños de Fadesa por haber ejecutado "un plan conscientemente dirigido a obtener una muy notable sobrevaloración de la compañía mediante la aportación de información falsa a la empresa responsable de la tasación de los activos". Teniendo en cuenta que aquella opa de Martinsa a Fadesa fue declarada como amistosa, puede ser que se produjera un nuevo caso de traición o engaño.

Sin embargo, algunas cifras de Martinsa no dejan de ser reveladoras de cómo está el sector: en 2010 vendió 1.170 viviendas sobre plano, de las cuales sólo 48 fueron en España. En 2011, llevan 717 ventas sobre plano. ¿Cuántas en España? Ninguna.

Pedro Pérez, presidente del denominado G-14, donde se concentran las grandes empresas del sector, reconoce que muchas de estas empresas en apuros están en la tercera renegociación de sus deudas ("están trihipotecados", dice el abogado de una de estas empresas). "Estamos en el quinto año y no se ve luz en el horizonte. Las licitaciones de obra nueva se están hundiendo. No hay nada igual desde que existen estadísticas. El sector ha expulsado ya un millón de empleos directos y se ve más de lo mismo. Estamos vendiendo la quinta parte de lo que se vendía en 2006. Qué sector aguanta esto". Hace cuatro años y 200 días que la música no suena para nadie en el sector inmobiliario.

Luis Portillo. Ambición sin límites

Empresario de Dos Hermanas (Sevilla), Luis Portillo ganó fortuna en los alrededores de la capital andaluza.

Hombre sin estudios, conoció en 2004 a Joaquín Rivero y decidió dar el salto a los negocios en Madrid entrando en el capital de Metrovacesa. Fue el inicio de la vorágine bursátil: se hizo con Inmocaral (antigua Fosforera), cuyas acciones se dispararon de precio. Después adquirió Colonial, luego entró en el accionariado de FCC y se hizo con el 100% de Riofisa, que compró por 2.000 millones de euros, aunque algunos expertos valoraban esta compañía en 400 millones. La bolsa hundió sus proyectos. Regresó a Sevilla para tratar de salvar su patrimonio personal. Los accionistas de Colonial ahora le reclaman 696 millones. -

Fernando Martín. Del Real Madrid a la ruina

El dueño de Martinsa nació en Trigueros del Valle, Valladolid, en 1947. Tiene 64 años. Es licenciado en Químicas. Hasta 2006 llevó una trayectoria muy discreta. Se sabía que era uno de los grandes propietarios de suelo de España, pero ese dato no era de dominio público. Fue en 2006 cuando saltó a la fama: siendo directivo del Real Madrid, asumió la presidencia tras la marcha de Florentino Pérez. Su mandato duró dos meses. Consejero y accionista de grandes empresas, dio el gran golpe con la compra de Fadesa. Fue una ruina. En 2008, Martinsa-Fadesa declaraba la mayor suspensión de pagos de España con una deuda superior a 5.000 millones de euros. Reclama a los dueños de Fadesa casi 2.000 millones por sobrevalorar sus activos.

ROMÁN SANAHUJA e hijos. Fuera de Cataluña esperaba la ruina

Los Sanahuja fueron empresarios muy conocidos en Cataluña, donde la empresa familiar cosechó sus primeros éxitos construyendo viviendas para los inmigrantes en los años 60. Se habían hecho con un prestigio y una sólida fortuna. Invitados por Joaquín Rivero a adquirir un pequeño paquete de acciones en Metrovacesa, terminaron convirtiendo esas acciones en la punta de lanza de una larga batalla por dominar esa empresa, la primera inmobiliaria de España. Su empeño por superar otras propuestas encareció la compra. Terminó cambiando acciones por deuda y no fue suficiente: el negocio familiar pagó la factura y entró en concurso de acreedores. Sus acciones en Metrovacesa se han reducido a poco menos de un 2% -

Enrique Bañuelos. Resurrección en Brasil

Astroc surgió como una pequeña inmobiliaria en el litoral levantino, presidida por un joven y desconocido empresario nacido en Sagunto (1966), Enrique Bañuelos.

Bañuelos tenía grandes planes para Astroc. Sacó a bolsa la compañía y la convirtió en la estrella del parqué con una revalorización que llegó a alcanzar el 1.000%. En 2006 Bañuelos entraba en la lista Forbes de los hombres más ricos. La buena racha se torció. Dejó España y se marchó a Brasil donde fundó la inmobiliaria Veremonte, con la que pretende levantar una ciudad sanitaria en Sao Paulo. Ahora ha diversificado y ha entrado en el sector agroindustrial. Domina la sociedad Vanguarda Agro, el mayor grupo industrial de Sudamérica. Pretende entrar también en el sector de la energía. -

Rafael Santamaría. Una mala apuesta de última hora

La sociedad inmobiliaria que Rafael Santamaría (padre) fundó en 1970, fue el germen de una pequeña constructora que se convertiría en promotora. Rafael Santamaría (hijo) transformó su herencia en el imperio Reyal Urbis.

Dueño de Rafael Hoteles, este aparejador, que fue presidente de la patronal de promotores de Madrid (Asprima), ha hecho el grueso de sus negocios en el sector inmobiliario. Su amistad con José Bono, el presidente del Congreso, ha terminado relacionándole con informaciones de supuestos tratos de favor. Su gran operación se produjo en 2007. Reyal engulló Urbis, la inmobiliaria de Banesto. La operación coincidió con el reventón de la burbuja inmobiliaria. Ha renegociado tres veces su deuda y acaba de salvarse de la disolución de la empresa. -

Francisco Hernando. El hombre que soñó una ciudad

Francisco Hernando, conocido como El Pocero, empezó desde abajo, limpiando fosas, cañerías, poniendo ladrillos y construyendo casas. Con los años fue extendiendo sus actividades en los alrededores de Madrid (Villaviciosa de Odón, Boadilla...) al tiempo que esa expansión iba relacionada con incidentes escandalosos y con denuncias de alcaldes que se sentían amenazados por él. Su gran obra iba a ser Seseña y fue otro escándalo: una ciudad con 13.500 viviendas. El proyecto quedó inacabado. Le dejó las viviendas vacías a los bancos y vendió sus dos yates, el Clarena I, adquirido por Villar Mir en 30 millones, y elClarena II, con el doble de eslora del Fortuna de la Casa Real, comprado por un sudamericano por 58 millones.

Luis Nozaleda. Una mala pasada en la bolsa

Luis Nozaleda, presidente del grupo Nozar, un conglomerado de empresas propiedad de la familia Nozaleda, llegó a figurar en el puesto número 36 de los hombres más ricos de España según la revista Forbes. Había invertido en las compañías cotizadas que mejor marchaban en bolsa, entre ellas Colonial, Astroc y Aisa. El valor de sus acciones en el mercado llegó a alcanzar los 1.000 millones de euros, según algunas fuentes. Pero llegó el hundimiento de estas compañías y esa valoración se evaporó. Compró valores y compró suelo en el peor momento. Luego llegaron el concurso de acreedores y una dramática venta de los numerosos activos de la empresa. Pasa por ser el de comportamiento menos soberbio de aquellos magnates.

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El AUTOR de este articulo es :LUIS GÓMEZ 06/11/2011 - EL PAIS -

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Fueron los grandes promotores del 'boom' del ladrillo. Otrora admirados y opulentos, cubrieron España de cemento y deudas. Ahora, con el país hundido por el pinchazo de la burbuja inmobiliaria, han desaparecido del mapa. Este es el relato de sus vidas actuales

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